Menyeimbangkan Proses Perubahan Top-Down dan Bottom-Up

“Perubahan akar rumput menghadirkan paradoks pada manajer senior: mengarahkan proses perubahan yang ‘tidak langsung’. Para manajer senior yang paling efektif dalam penelitian kami mengakui kekuatan terbatas mereka untuk mengamanatkan pembaruan perusahaan dari atas. Sebaliknya, mereka mendefinisikan peran mereka sebagai menciptakan iklim untuk perubahan, kemudian menyebarkan pelajaran tentang keberhasilan dan kegagalan. Dengan kata lain, mereka menentukan arah umum di mana perusahaan harus bergerak tanpa menuntut solusi spesifik. ” – Michael Beer, Russell Eisenstat, dan Bert Spector, Mengapa Mengubah Program Tidak Menghasilkan Perubahan

Perubahan organisasi dan perencanaan peningkatan membutuhkan sistem, proses, dan disiplin. Ini sering merupakan pendekatan dari atas ke bawah, di seluruh organisasi. Mengembangkan champion perubahan dan mendukung inisiatif lokal membutuhkan kepemimpinan. Seperti inovasi, banyak perubahan dan jalur perbaikan ditemukan secara tidak sengaja oleh para juara perubahan yang mengobarkan jejak baru (oportunisme strategis).

Ini kemudian dapat diformalkan dan dibuat lumayan untuk seluruh kereta wagon. Ini adalah bagian penting dari pembelajaran organisasi. Perubahan dan proses peningkatan berkembang dan berubah agar sesuai dengan lingkungan yang berubah dan apa yang dipelajari tentang apa yang berhasil dan yang tidak. Diperlukan pendekatan top-down dan lokal, atau bottom-up. Tantangannya adalah menemukan keseimbangan yang tepat.

Manajer memainkan peran penting dalam keberhasilan atau kegagalan setiap perubahan organisasi atau upaya peningkatan. Perilaku mereka adalah variabel paling penting dalam proses. Tetapi di antara para manajer yang bekerja keras untuk secara nyata dan aktif memimpin upaya peningkatan organisasi mereka, banyak yang hanya mengisi setengah dari peran mereka. Mereka secara pribadi memberi sinyal nilai, merencanakan, mengarahkan, dan mengoordinasikan. Itu vital. Tetapi yang paling gagal dilakukan adalah mengikuti dan melayani. Mereka tidak mengelola (atau bahkan mungkin tidak memikirkan) perubahan pelayan-kepemimpinan dan peningkatan paradoks.

Komponen kepemimpinan dari paradoks perubahan dan peningkatan melibatkan pengelolaan Konteks dan Fokus (visi, nilai, dan tujuan), mengidentifikasi pelanggan / mitra dan celah yang harus ditutup, dan mengolah lingkungan untuk inovasi dan pembelajaran organisasi. Peningkatan kepemimpinan berarti menetapkan tujuan dan prioritas dan menetapkan proses perencanaan dan kerangka kerja.

Namun, sisi layanan dari paradoks adalah tentang “pengikut.” Ini dimulai dengan pengakuan bahwa organisasi penuh dengan juara perubahan saat ini atau yang potensial. Sebagai anggota atau pemimpin tim operasional dan peningkatan, orang-orang ini jauh lebih dekat dengan tindakan daripada siapa pun dalam manajemen senior. Jadi mereka memiliki perasaan yang jauh lebih baik tentang perubahan dan taktik perbaikan mana yang akan berhasil. Tetapi mungkin yang lebih penting, mereka memegang keseimbangan kekuatan implementasi. Tanpa komitmen mereka, rencana terbaik akan gagal (penyebab utama lain dari “masalah eksekusi”).

Berpikir Dengan Benar, Bertindak Secara Lokal

Menyeimbangkan perencanaan perbaikan top-down dengan inisiatif lokal melibatkan mengidentifikasi dan mendukung perubahan juara, tim inovatif, dan upaya lain yang sudah berlangsung. Di tingkat perusahaan atau organisasi, perubahan dan perencanaan peningkatan mencakup penetapan imperatif strategis, sasaran peningkatan, penetapan peta peningkatan luas (seperti infrastruktur dan proses yang akan digunakan), dan pengembangan rencana awal.

Bagian dari perencanaan itu adalah menghubungkan dan memasukkan kantong perubahan dan peningkatan yang ada. Tim-tim dan para juara ini sering melalui langkah-langkah inovasi dan pembelajaran organisasi dalam eksplorasi dan eksperimen. Pendekatan dan pengalaman mereka (seringkali tidak ortodoks dan tidak resmi) dapat menjadi tambang emas pembelajaran untuk proses peningkatan organisasi. Karena inovator awal ini dididik untuk rencana peningkatan organisasi penuh, mereka ditunjukkan bagaimana mengadaptasi proses dan alat baru. Mereka dapat menggunakannya untuk membangun pengalaman mereka sebelumnya dan semakin dekat dengan perubahan dan tujuan peningkatan mereka.

Author:

Leave a Reply